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2．制定经营战略

■经营企划室的机能

制定经营战略的部门大多称之为经营企划室，因此以下就使用这一名称来进行说明。有些公司里没有名为经营企划室之类名称的部门，但也有社长室或是其他担任此机能的部门。

无论是经营企划室还是社长室，基本上的任务都是社长助理。与社长一同思考经营战略，当社长要向公司内外传递消息时进行草拟等工作。

从长期视点来看，经营企划室的使命是分析经济与社会动向，决定公司的方针。而且，在方针决定后还要决定资源分配，为推进项目而整理环境等等。在日本型组织中，经营企划室多采用以中层人员为中心制定方针，然后在获得高层领导的认可后再向组织公开的形式。而在欧美型组织的企划室中则是以高层主动咨询为主。也就是说，战略的主动权在高层手中。

■人事与总务也要思考战略

经营战略如果只是计划，那不过只是美好的蓝图。只有在其他部门经过判断并展开行动后战略才会落地。

例如，如果经营企划室起草了5年内的经营计划，为了将其具体化，人事部就要对需要多少具有怎样能力的人做出决定。而补贴所需的人工费等则是财务部门的工作。

如何满足经营方面提出的要求—这是组织在决策时对于行政人员的期望。换言之，“行政人员是上层决策的代理人”“接受经营层的指示并思考组织方向性的人”。

实际上，当被分配到财务部或人事部时，即便是普通员工也已经脱离了劳动组合。劳动组合是以向雇佣者，也就是向经营者提出建议并保护作为劳动者的权利为目的的团体，而行政人员终究是站在经营角度来说的，它的职能显而易见。

执行部门与行政部门的关注点也不相同。行政部门要从全公司着眼去进行工作，执行部门则以自己所负责的范围为中心进行思考、展开行动。两者间的平衡在组织管理中尤为重要。并不是从事直接与销售额相关的工作的执行部门对组织的贡献最大，也并不是对整体了解最多的行政部门最重要。

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